Im t3n Newsletter der yeebase Media GmbH vom Mai 2018 urteilt Sebastian Holz, dass es 5 Mythen über das Agile Arbeiten gibt, die aus der Welt geschafft werden müssten. Zwar ist Agiles Arbeiten eine Chance, in komplexen, sich schnell ändernden Märkten eine Organisationsstruktur zu etablieren, um diesen Anforderungen gerecht zu werden, aber er warnt vor unrealistischen und übertriebenen Erwartungen.

Agile Organisationsstrukturen, die flache Hierarchien mit eigenverantwortlichen Experten-Teams realisieren, können dadurch deutlich schneller werden, dass kurze Entscheidungswege die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen. Dabei wird die Hebung der Potentiale der Mitarbeiter als eines der wichtigen Ziele im Vordergrund gesehen. Aber beim Aufbau solcher Organisationen gibt es Hemmnisse, die hier beschrieben werden und deren Beseitigung diskutiert wird. 

  1. Behauptung: Mit Scrum oder Kanban sei die agile Transformation schon erledigt: Das ist ein Irrtum, denn es handelt sich nur um Werkzeuge. Die Veränderung des "Mindset" (Wikipedia: Mentalität) der Mitarbeiter und Vorgesetzten ist es, was Zeit und Aufwand kostet und woran es oft scheitert. Das ist ein langer Prozess, der Monate und Jahre dauern kann und es müssen permanent Korrekturen erfolgen, besonders, wenn man in alte Denkmuster zurück fällt. 
  2. Behauptung: Jeder findet es toll, agil zu arbeiten: In vielen Unternehmen wurde individuelle Verantwortung durch Setzen von Regeln und Kontrollen ersetzt und damit den Mitarbeitern entzogen. In agilen Organisationen werden die Mitarbeiter in eine flache Hierarchie geworfen, in der sie nicht wissen, wer ihnen Anerkennung zollt. Tatsächlich könnte jeder erfahrene Mitarbeiter die anderen in sog. Feedback-Gesprächen beurteilen und der einzelne Mitarbeiter könnte dies einfordern. Soft-Skills sind sehr wichtig, da man aufeinander eingehen, miteinander diskutieren und Lösungen finden können muss, damit ist der alte "Chef" früherer Organisationsformen Vergangenheit, der u.U. willkürlich oder emotional entscheidet. 

  3. Behauptung: Jeder Bereich in unseren Unternehmen muss agil arbeiten: Hier ist zu unterscheiden, ob die Arbeit, die zu leisten ist, eher kollaborativ geprägt ist oder kooperativ. Im ersten Falle, bei dem ein hohes Maß an Arbeitsteilung, bei der keiner alles erledigen kann, vorherrscht, kann Agiles Arbeiten einen großen Fortschritt erbringen, im Fall vorwiegend kooperativer Arbeit, die sich durch einen geringeren Grad der Zusammenarbeit auszeichnet, eher weniger. 

  4. Behauptung: Die wichtigen Themen werden automatisch angegangen: Ziel ist es, möglichst autonom arbeitenden Teams zu schaffen, da dadurch Abstimmungsaufwand reduziert wird. Allerdings bedeutet autonom nicht autark, denn die Teams sind immer noch in ein Unternehmen eingebunden und damit Teil einer übergeordneten Organisation. Hier braucht es abteilungsübergreifende Entscheidungsgremien, die allerdings auch wieder mit Scrum oder Kanban arbeiten können, um gemeinsame Ziele zu formulieren. Ziele müssen aber transparent und ihre Erreichung messbar sein. 
  5. Behauptung: Der Erfolg einer agilen Tramsformation ist messbar: Exakte Messbarkeit ist grundsätzlich erforderlich. Allerdings sind die Früchte agilen Arbeitens oft erst später erkennbar. Hier kann z.B. eine geringere Fluktuation, geringerer Krankenstand und in der IT die Reduzierung von Fehlern in der Software herangezogen werden. Aufgaben werden schneller erledigt, weil weniger Abhängigkeiten und Wartezeiten entstehen sowie durch bessere Motivation und aufgrund der Tatsache, dass viele mitdenken, bessere Resultate zu erzielen sind. . 

Agile Transformation braucht Zeit. Aber sie kann - wenn auch nicht für jedes Unternehmen - ein wesentlicher Einflussfaktor sein, beim "war of talents" zu bestehen, um durch ein anspruchsvolles Arbeitsumfeld gute und verantwortungsbewusste Mitarbeiter/-innen zu gewinnen und im Unternehmen zu halten. 

Siehe auch: 5 Mythen über Agiles Arbeiten